Monday, July 26, 2010

Porque Brasil está cresciendo


















Recomiendo la lectura de este artículo, publicado en julio en The Independent. Tiene un tono a veces crítico con el presidente Lula da Silva, pero de una manera general es objectivo. Y estoy de acuerdo con la observación que hay mucho que hacer para Brasil entrar en el club de los países desarrollados. La infraestructura, por ejemplo, es uno de los entrabes a su crescimiento. Sea como fuera, estos entrabes pueden resultar en oportunidades para empresas y emprendedores.

Tuesday, July 20, 2010

Los mercados emergentes y sus retos: los "vacíos institucionales" (Final)

Como decía en mi comentario anterior, los “Vacíos Institucionales” tienen la posibilidad de impulsar un proyecto en un país emergente, si bien aprovechados, o de tumbarlos, si la empresa no sabe cómo interactuar con ellos.

Es fundamental saber identificar los tipos de vacíos institucionales existentes en el mercado emergente, y ellos pueden ser de dos tipos básicos: Mercados y Macro-Contexto:

La clasificación de vacío del tipo “Mercado” se divide en tres, cada uno específico a su contexto:

• Mercado de productos
• Mercado de trabajo
• Mercado de capitales

El Macro-Contexto tiene que ver con aspectos que van desde la libertad de prensa hasta restricciones a inversiones extranjeras. Es, digamos, un aspecto que tiene que ver con variables asociadas a las condiciones de competitividad generales de la geografía en cuestión. Para cada uno de estos vacíos institucionales, es posible hacer un diagnóstico de la situación a partir de la inmersión en las realidades locales. Un check-list de preguntas puede generar reflexiones sobre los riesgos y oportunidades del mercado emergente.

Al final de este diagnóstico, al menos cuatro caminos estratégicos se pueden seguir para uno relacionarse con los vacíos institucionales:
  1. Replicar o adaptar?
  2. Competir solo o colaborar?
  3. Aceptar o intentar cambiar el contexto del mercado?
  4. Entrar, esperar o salir?
Muchas empresas que empiezan a aventurarse en una estrategia de globalización suelen querer trasladar sin modificaciones el modelo de negocios que tienen en sus países de origen para los mercados emergentes (estrategia de replicación). Es una opción aparentemiente fácil, a final, ¿por qué cambiar lo que está funcionando? If ain´t broken, don´t fix it.

Estas empresas se apoyan también en lo que enseñaba el profesor Theodore Levitt, que en un artículo con el título "Globalization of the Markets" publicado en la Harvard Business Review en 1983, “predecía” el fenómeno de la globalización. Levitt escribió “Marketing Miopía” en 1960 (para mí uno de los mejores textos sobre marketing jamás escritos), pero no estoy seguro que sus ideas estaban totalmente correctas. O, sobre todo, con la intepretación radical que dieron a sus palabras.  

Los "vacíos institucionales" - una experiencia en China

El miembro del BRIC más importante es sin duda China, por su poder económico y político. Por ello me pareció oportuno hacer un giro por el oriente y conocer la visión de mi ex-alumno Javier Serrano Sánchez sobre el tema de los mercados emergentes, pues él ha acabado de regresar de una visita de estudio organizada por el Global MBA de la EOI, escuela de negocios donde imparto clases. Con la palabra, Javier:

Acabo de volver de China de realizar un curso de quince días sobre como hacer negocios en ese mismo país y dos de las cosas que más me han llamado la atención fueron, por un lado, el énfasis que puso la institución en remarcar la importancia de atender a aspectos y detalles institucionales de la cultura e historia de China. Y por otro, el escaso hincapié que los profesores hacían, primero, sobre las estrategias de marketing que las empresas chinas llevan a cabo para atraer y retener a sus clientes, y segundo, las estrategias que el gobierno chino llevaba acabo para atraer capital extranjero.

En primera instancia pensé que esto era debido al proteccionismo Chino a la hora de divulgar información y del control que el poder político que puede llegar a tener sobre instituciones públicas o privadas. Pero leyendo este blog, me he dado cuenta de que a lo mejor este proteccionismo no es tan radical y que lo que realmente nos intentaban enseñar con tanto énfasis en el curso, es la importancia que los chinos le dan a la forma a la hora de iniciar y llevar a cabo una negociación, y no tanto al contenido, como se puede dar en países occidentales. En numerosas ocasiones explicaron que el fracaso de muchas empresas occidentales es debido a la falta de atención cultural que ponen las mismas a la hora de desarrollar sus planes de estrategia y negocio en China. Estas empresas se olvidan de aspectos y valores que tanto para el mercado y los negociantes del lugar, son básicas y muy importantes. A la hora de negociar es muy importante saber como se hace en el país deseado ya que no en todos los lugares el simple hecho de tener un meeting de varias horas pueda ser satisfactorio para la ejecución de un contrato. Hay valores, como el respeto presentado, o la amistad adquirida durante la negociación que son más importantes, por no decir básicos o imprescindibles en unos países/culturas que en otros. Y en este caso, en China, es fundamental que entre ambas partes se forme una amistad leal y real para que un contrato se llegue a firmar. Su lema es “si ambas partes son amigas, el negocio irá bien. Entre amigos las cosas funcionan mejor” Es muy importante confiar primero en la persona antes que en el negocio.

Friday, July 9, 2010

Los mercados emergentes y sus retos: los "vacíos institucionales" (I)

Dividimos la autoría del blog en tres líneas: Danitza con su visión sobre el ambiente jurídico brasileño. Bruno, con la visión de ingeniería, sobre todo la parte de geología, lo cual es fundamental en cualquier construcción (y actualmente hay muchas en Brasil). Finalmente, yo, con una visión más “de helicóptero”, estratégica, con énfasis en aspectos de marketing, sacando partido de mis experiencias, como, por ejemplo, ayudando a Dell en su entrada en el mercado brasileño en 1999. O haber trabajado por 10 años en Petrobrás, un “gigante emergente”.

Empecemos, entonces, en el marco de referencia de la obra de los profesores Palepu y Khann. En ello, quiero definir mi entendimiento del término “mercados emergentes” y cuáles son, resumidamente, los principales retos que estos mercados ofrecen a las empresas.

En su clase de Harvard, el profesor Palepu (en la foto conmigo), hizo especial hincapié que un mercado emergente no se caracteriza por estar “emergiendo”. Es decir, por salir de una especie de inframundo (también llamado a veces de “tercero mundo”). Además de tautológica, esta caracterización es estrecha. Tampoco son emergentes porque están lejos de los mercados desarrollados (Japón está lejos de los principales mercados desarrollados, pero no es un mercado emergente).

Lo que nos enseña Palepu es que los mercados emergentes se caracterizan por presentar mayores costes de transacción entre compradores y vendedores que los mercados desarrollados, esto en función de la ausencia de intermediarios especializados (desde reguladores hasta mecanismos de garantía de contratos, entre otros aspectos).

Esta ausencia genera lo que llamó en 1997 de los “institucional voids” (vamos traducir por “vacíos institucionales”): aspectos/condiciones que dificultan la implementación de una estrategia de globalización.

Los ejemplos de fracasos de esta estrategia son muchos, y varían de lo curioso al dramático:
  • Curioso: Wall-Mart ofreciendo palos y guantes de beisebol en São Paulo (un deporte inexistente en Brasil)
  • Dramático: En 1999 Mercedes Benz invertió €840 millones en una fábrica en Juiz de Fora (estado de Minas Gerais). La fábrica llegó a trabajar con 80% de ociosidad, está prácticamente paralizada y está a la venta.
Los vacíos institucionales desafían la capacidad de adaptación de las organizaciones, la creatividad de sus ejecutivos. Son los responsables de los fracasos de los Business Plans, con sus famosos “Assumptions”. Los vacíos institucionales explican porque con indicadores favorables y con evaluaciones de riesgo profesionales, algunas empresas simplemente desisten de las oportunidades existentes y abandonan el mercado. Sin embargo, otras prosperan, a pesar (o en función) de los mismos vacíos institucionales. Seguiemos el tema en el próximo comentario.

Monday, July 5, 2010

El camiño para vencer en Brasil

Conocí al profesor Krishna Palepu en un simposio en la Harvard University, en julio. El profesor Palepu es uno de los mayores expertos en temas de estrategias para entrada en países emergentes y acaba de lanzar un libro con casos prácticos que él y el profesor Tarun Khana estudiaron en los últimos 15 años.

El trabajo del profesor Palepu me sirvió de inspiración para, con Danitza y Bruno, crear este blog. Su objetivo es ayudar a las organizaciones y a los ejecutivos a reflexionar sobre el tema de los mercados emergentes y , de alguna manera, ayudarles a aprovecharse del período de prosperidad iniciado hace 15 años en Brasil y que ahora está acelerándose. Con el país con una agenda de mega-eventos hasta 2016 y, más importante, tendencias macroeconómicas muy positivas en los próximos 10 años, Brasil tiene muchos retos- y grandes recompensas. Pero para eso es preciso conocer no solo de las oportunidades económicas, sino que también del contexto institucional, en particular aquello que Palepu denomina de "vacíos institucionales".

Espero que la lectura sea productiva, y que nuestros comentarios, con el conocimento de brasileños que somos y técnico (un publicitario, una abogada y un geólogo, viviendo, trabajando y estudiando en Madrid) puedan generar trescosas: 1) disminuir los frecuentes errores de entrada en un nuevo mercado 2) aumentar las posibilidades de éxito; 3) aumentar el entendimiento entre estos dos países magníficos, España y Brasil.